山东能源枣矿集团董事长、党委书记刘成录谈企业转型 |
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枣矿是百年老企业 ，有独特的文化底蕴和管理模式 ，这些经验未必有多么先进 ，但十分接地气 ，管用而且有效。不过企业历史悠久，人的观念也转得慢，涉及深层次改革，阻力也更大。 当前煤价还未见底 ，煤炭企业何时解困还是个未知数 。“十一五”末大量非煤企业、民营企业投资办矿，动辄千万吨级 ，到现在正是产能释放期 。产能需要很长一段时间自然消化，再加上环境的刚性影响和新能源的兴起，国内能源结构调整的步伐不断加快，对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。行业大洗牌不可避免，一些衰老矿井及资源赋存条件差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井，都要退出历史舞台。 对老矿井而言 ，大量投入在井下 ，系统降成本的空间最大。科技的创新颠覆了好多传统的东西 。随之改变的当然还有煤矿的管理方式 、组织构架、人员素质。装上“科技芯”的老矿，如同装上心脏起搏器 ，武装到四肢的长者，可以同年轻人较量一下了。 改革的根本是释放每个人的价值 ，改革最大的阻碍来自人的观念。在传统工业组织中，人的改变往往是被动的而非主动的 。只有组织变革乃至文化铺垫做到位 ，人的改变才顺理成章。 国家的能源战略在调整，煤炭消费比重下降将是一个长期而缓慢的过程 。煤炭清洁利用是大趋势，从前那种煤炭利用与采煤无关的思想必须根除 。 老矿区要生存要发展，不得不考虑资源接续。创新资源开发模式，变股权为矿权，是今后我们谋划煤炭主业的关键。 “国内能源结构调整的步伐不断加快，对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。行业大洗牌不可避免 ，一些衰老矿井及资源赋存差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井，都要退出历史舞台。” 微利时代 ，百年老煤企的生存模式是什么样的？在山东能源枣矿集团转型成果尚未全面显现之际，枣矿集团董事长、党委书记刘成录的探索正处于一个艰难的尝试期 。 记者见到刘成录时 ，正值山东省煤矿职业危害防治经验现场推进会在枣矿集团召开 。此前 ，山东能源集团渡危求进经验交流会也选在这里举行 。可圈可点的管理经验 ，枣矿集团出了不少。 今年前4个月，枣矿创造利润2.3亿元，这在全行业亏损面超过80%的大环境下，显得尤为可贵。 不过，作为企业掌舵人 ，接受采访时的刘成录显得低调和谨慎。 “枣矿是百年老企业，有独特的文化底蕴和管理模式，这些经验未必有多么先进，但十分接地气，管用而且有效 。”刘成录这样说，不过企业历史悠久 ，人的观念也转得慢 ，涉及到深层次改革，阻力也更大 。 “大洗牌”前夜承受割肉之痛 枣庄 ，和抚顺、开滦并称中国最早开发的三大矿区。与后两者不同的是，枣庄矿区的开发，没有外资介入 ，发展的是纯粹的民族工业。 枣矿集团的前身是中兴矿局，于1878年（清光绪五年）创办。1956年枣庄矿务局组建，1998年改制为山东枣庄矿业集团，2011年纳入新组建的山东能源集团。在煤炭紧缺的年代 ，它曾被命名为“大庆式企业”。在刚迈向市场经济的时候 ，因为不适应，也曾穷得吃不上饭，工人靠“捡菜叶子”糊口。“黄金十年”，枣矿扭亏为盈，7个主力矿井最高时年产量达到2300万吨，2011年上缴利税达109亿元。 “‘黄金十年’ ，行业内外很多企业都在膨胀，无序扩张。枣矿人很实在，没盲目搞太大动作。枣矿走了稳健发展的路子 ，积蓄了技术、管理、人才等可持续发展的本钱。”刘成录说 。 感受到变化是在2012年6月以后，“狼真来了”，煤炭价格连续出现跳水式下跌 。枣矿三年纯利润减少90多亿元 ，“体会到了割肉般的疼痛”！ 在刘成录看来，当前煤价还未见底，煤炭企业何时解困还是个未知数。“‘十一五’末大量非煤企业、民营企业投资办矿，动辄千万吨级 ，到现在正是产能释放期 。产能需要很长一段时间自然消化，再加上环境的刚性影响和新能源的兴起 ，国内能源结构调整的步伐不断加快，对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的 。” 由于成本和售价倒挂 ，枣矿集团滨湖煤矿已经开始收缩采场，转移了900多人。“今年下半年开始，很多薄煤层的老井将难以维系。”刘成录说 ，“这就是当前我们面临的形势，行业大洗牌不可避免，一些衰老矿井及资源赋存条件差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井 ，都要退出历史舞台。” “虽然让我们这样上了年纪的企业和年轻企业赛跑不太合理，但也不是没的比 。”刘成录说，枣矿人有信心挺过去，正像马云说的那句话 ，“今天很困难，明天更困难，后天很美好”。 系统升级带来颠覆性变革 到今年5月 ，刘成录任枣矿集团董事长刚好两年。此前 ，他一直在临沂矿业集团任领导职务。学采煤专业出身，26岁成为当时最年轻的副矿长，一路干上来，论抓煤矿管理，刘成录是当之无愧的行家。 “柴里煤矿提出‘三零’理念 ，通过拆解利用 、再制造等手段，回收复用投入生产 ，年增效益6000余万元 ；高庄煤业公司实施设备物资全生命周期管理，引入数据分析，一年减少储备金占用1.2亿元。”刘成录说，“这些不是什么高深的理念和复杂的办法，却是实践中的诀窍，是长期经验的累积 ，接地气 ，有实效。” 刘成录认为，对老矿井而言，大量投入在井下，系统降成本的空间最大 。“老矿井的各个系统都很庞大。今年以来，通过优化采掘布局，我们减少巷道掘进1.4万米 ，封闭闲置巷道1.5万米，实施技术改进工程71项。” “用科技手段降本提效的方法很多。最早的辅助运输，2000米巷道有40部小绞车 ，安全设施必须保证，沿途需要的人很多。后来用了一部无极绳绞车，使用远程视频监控，几个人就解决了。综采工作面从采煤机到煤仓，采用集中控制，一个司机操作 。人少了 ，安全了 ，效率更高了。算算投入产出比，还是值得的 。”刘成录说。 他认为，科技的创新颠覆了很多传统的东西 。“《煤矿安全规程》规定 ，井下硐室、泵房 、变电所需要双人值守，地面压风机房、扇风机房需要双人双岗，而现在已经实现了无人值守 。” “机器比人安全。”在刘成录看来，装上“科技芯”的老矿 ，如同装上心脏起搏器，武装到四肢的长者，可以同年轻人较量一下了。 近年来 ，通过实施采掘、运输系统升级改造，推行区域化管理，枣矿集团已精简生产和辅助人员978人，减少人工成本7300余万元 。 当然，随之改变的还有煤矿的管理方式、组织构架和人员素质。 刘成录透露，枣矿目前正在调研推行大工区制。“若基础条件允许，一个工区管三四个综采队 ，实现井下扁平化管理是可行的，工效提高，人还可以再减 。” 最大挑战来自人的观念 与许多煤城一样，枣庄也是先有矿后有市。上世纪五六十年代，支援煤矿建设的热血儿女，怀着梦想留在这里，献完青春献子孙，一代一代在矿山这块沃土上繁衍生息，孕育出了城市的雏形。 “煤矿职工对企业的感情非常深厚，但依赖性也比较强 。第一次剥离企业办社会职能的时候，枣矿改得不彻底，错过了轻装上阵的好时机 。”当时在临矿集团同样参与此项工作的刘成录很感慨，“临矿集团不一样。临沂市市场经济起步比较早 、就业渠道多 ，临矿工人拿补贴离开煤矿，立刻就能在市场上找到合适的工作，所以愿意走。临矿集团移交办社会职能就比枣矿彻底。现在回过头来看，枣矿集团这些遗留问题成了企业的卡脖子问题 。” 改革的根本是释放每个人的价值，改革最大的阻碍来自于人的观念 。 刘成录认为，在传统工业组织中，人的改变往往是被动的而非主动的。只有组织变革乃至文化铺垫做到位，人的改变才顺理成章 。 “滨湖煤矿煤炭赋存条件不好，煤质较差，成本与价格倒挂，煤生产得越多，亏得越多。我们决定暂时停产减亏。为了实现职工队伍稳定 ，给职工算效益账，逐步分流人员。职工还是明事理的，看到效益真不行了 ，也能够理解和接受。”刘成录说。 “在山西 、陕西 、内蒙古鄂尔多斯合资、合作 、托管煤矿是个路子，我们已经成立了强有力的班子，寻求整合整装煤田的机遇。组建专业化队伍，输出管理、技术服务，通过租赁承包 、托管经营，实现重型企业轻型经营 。这比自己大规模投资建井 ，风险小多了 。”刘成录说。 另一个观念转变的例子，就是强化地企联合 ，枣矿集团颠覆了传统的压煤村庄搬迁模式，缓解了枣矿集团的资源接续问题。刘成录说：“事实证明 ，只要敢想会做就能成事。” 企业发展需要人 ，也必须依靠人。围绕解决人的问题，2014年枣矿开始着手各层级人员优化。 “总体看，枣矿集团各层级干部年龄偏大 ，适应现代化管理、适应市场的能力不强。”刘成录说 ，“我的想法是既不能原地不动 ，步子也不能太大，要小步快跑。” 枣矿集团对年龄偏大的管理干部实行调研员制 ，离岗不离职 。破除“论资排辈、求全责备”观念，推行公开选拔 、竞争上岗等做法，优化干部队伍结构，使“70后”副矿级干部所占比率提高了14个百分点 。加大干部交流力度，组织干部跨部门 、跨单位交流锻炼近400人次 。畅通技术 、管理、技能人才“三通道”，使469人走上中高级技术管理岗位 ，有效改善了干部队伍的结构。 刘成录很注重年轻人的培养 。“我刚参加工作的时候，中专生 、大专生很少 。只要在现场肯吃苦，领导都重视 ，给机会锻炼。我一直提醒自己，在用人上千万不能观念老化、畏首畏尾 。” 老字号站在新起点 谈到煤炭产业的未来发展方向 ，刘成录认为，国家的能源战略在调整，煤炭消费比重下降将是一个长期而缓慢的过程 。煤炭清洁利用是大趋势 ，从前那种煤炭利用与采煤无关的思想必须根除。 枣矿集团的战略定位是“以煤为基、适度多元、稳内拓外、转型升级” 。在非煤产业领域 ，煤焦化工、热电联产、橡胶化工、国际物流贸易等板块是发展重点。 “煤焦化工板块将拉长产业链 ；热电联产板块将依托内部电厂电网一体化优势，由卖煤转向卖电；橡胶化工板块将借助泰国公司天然橡胶加工项目 ，壮大轮胎和输送带产业规模 ；物流贸易板块将依托本部煤炭和泰国的实体产业，开展面向东盟的国际贸易。”刘成录说。 “我们要借这一轮改革之势，大力发展混合所有制经济，引进国内外战略合作者 ，利用对方的成熟技术 、先进管理方法和市场通道，突破我们的发展瓶颈。” 据了解，枣矿集团与日本新日铁、韩国SK等企业开展煤制气 、煤炭洁净利用等领域的技术合作。枣矿集团与韩国OCI公司合资的建阳炭黑项目已经开工建设，项目采用韩方的生产技术，建成达产后年可实现营业收入２亿美元 。“在这些领域推进股权多元化，是未来的方向，强强联合也是国企改革的主基调 。”刘成录说。 枣矿集团于2003年与安徽马钢集团、江苏沙钢集团合资，组建了盛隆化工公司 。近年来，焦化市场低迷，但盛隆化工公司依然年年盈利。 说到盈利的秘诀 ，刘成录认为 ，合作模式起了决定性作用 。“枣矿的原料优势+马钢的技术优势+沙钢民营企业的灵活经营机制，管控模式变为利润导向型，竞争力一下子就体现出来了 。” 在煤炭领域 ，枣矿集团与民营企业新大洲公司在内蒙古重组了五九集团。凡企业重大经营决策，都通过股东会和董事会严格审定 ，再由经理层实施，互相制衡，用活用好国有企业的资本和民营企业的体制，真正做到了“让专业的人做专业的事”。 “老矿区要生存要发展 ，不得不考虑资源接续。创新资源开发模式，变股权为矿权，是今后我们谋划煤炭主业的关键 。”刘成录说 。 几年前 ，山西省有家煤矿由于高瓦斯等安全隐患，频繁更换生产作业队伍，致使矿井一直未能达产。他们在全国范围内寻找生产合作伙伴 ，枣矿集团依托自身的管理 、技术、人才优势 ，最终征服了他们 。枣矿实施托管后，该矿成为当地的标杆企业。 “后备资源不足和可持续发展能力偏低，以及上一轮改革不彻底遗留的一些历史问题 ，是我们当前面临的难题 。”刘成录说，“下一步 ，积极稳妥地解决遗留问题、衰老煤矿退出问题 ，让企业轻装上阵。” |
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